Kodeks pracy nakłada prawną odpowiedzialność za bhp na wszystkie osoby będące przełożonymi dla innych pracowników. Jest to odpowiedzialność osobista, warto więc rozumieć, jakich kwestii dotyczy i jak w praktyce kadra kierownicza różnych szczebli winna tę odpowiedzialność wypełniać.
- bezpieczne warunki pracy,
- bezpieczna organizacja pracy oraz
- bezpieczne zachowania pracowników.
Z tych trzech komponentów największym dziś wyzwaniem są niebezpieczne zachowania ludzkie, które są dominującą przyczyną źródłową wypadków przy pracy (wg statystyki GUS w blisko 80% wypadków jako jedna z przyczyn podawane jest niewłaściwe zachowanie ludzkie). Odpowiedzialnością kadry kierowniczej jest więc takie oddziaływanie na pracowników, aby pracowali zgodnie z zasadami bhp, przestrzegając wszystkich ustalonych w zakładzie reguł, przepisów i procedur. Aby to stało się możliwe, konieczne było zaangażowanie tych dziedzin nauki, które pozwoliły na zrozumienie, co kształtuje i co wpływa na takie, a nie inne zachowania ludzkie. Psychologia i socjologia pracy zostały więc włączone do szerokiego frontu poszukiwań skutecznego zapewnienia bezpieczeństwa pracy.
Spośród licznych opracowań i teorii powstałych na bazie badań i obserwacji zachowań ludzkich w miejscu pracy warto przywołać publikacje Edgara H. Scheina, amerykańskiego psychologa, specjalizującego się w psychologii społecznej, pracownika Massachusetts Institute of Technology, znanego przede wszystkim jako badacza kultury organizacyjnej. Z jego teorii trzech poziomów kultury organizacyjnej wywodzi się teoria siły czynników wpływających na zachowania ludzkie. Według tej teorii najsilniej na zachowania działają nasze nawyki i przyzwyczajenia, czyli rutynowe, pozbawione refleksji (podświadome, nieświadome) działania. Zespół działań mających formę nawyków tworzyć może jednostkowe lub grupowe typy zachowań, jeden z elementów kultury bhp. Nawyki dlatego najsilniej wpływają na nasze zachowania, bo cały proces „reakcji i działania” odbywa się z pominięciem świadomości.
Prawdziwym jednak „odkryciem” wynikającym z badań Scheina jest to, że drugim czynnikiem pod względem siły wpływu na nasze zachowania są wyznawane przez nas wartości i demonstrowane na ich podstawie postawy. Wartości silniej wpływają na nasze zachowania niż następne w kolejności (wg teorii Scheina) wiedza i umiejętności. W praktyce oznacza to, że pomimo wiedzy, umiejętności (kompetencji) związanych z bezpiecznym wykonywaniem jakichś czynności, jeśli w osobistej hierarchii wartości pracownika bezpieczeństwo będzie „stało niżej” od innych wartości, np. chęci szybkiego skończenia zadania, albo zaimponowania „odwagą” innym członkom grupy (co po ewentualnym wypadku nazywa się często „głupotą”), to właśnie siła tych innych wartości spowoduje, że ostateczne zachowanie nie będzie powodowane posiadanymi kompetencjami (nie będzie zachowaniem bezpiecznym). Konkluzja z teorii Scheina jest jeszcze bardziej „bolesna”, jeśli uzmysłowimy sobie fakt, że poprzez szkolenia, instruktaże i prostą komunikację nie jesteśmy w stanie trwale zmieniać lub kształtować zachowań pracowników! Dlaczego? Jeśli wiedza i umiejętności nabyte na szkoleniach będą stały w sprzeczności z hierarchią osobistych wartości pracowników, to po prostu nie będą decydowały o ich ostatecznych zachowaniach w pracy.
Jak więc kierownik może wpływać na swoich podwładnych, w sposób trwały zapewniając, że ich zachowania (metody pracy) będą bezpieczne? Ponieważ na nasze zachowania, co wynika z teorii Scheina, silniej wpływają nasze wartości i postawy niż posiadana wiedza i umiejętności, skuteczne kształtowanie bezpiecznych zachowań wiąże się zatem bardziej z „zaszczepianiem” nowych wartości, niż tylko dostarczaniem wiedzy i umiejętności w danym temacie. Pozostaje więc kierownictwu konieczność wpływu na wyznawane przez pracowników wartości w taki sposób, aby bezpieczeństwo pracy stało się wartością dominującą.
Czym są zatem wartości? Zdefiniowanie wartości nie jest rzeczą prostą. Na ogół przyjmuje się, iż pojęcie wartość (według M. Łobockiego) „to wszystko, co uchodzi za ważne i cenne dla jednostki i społeczeństwa oraz jest godne pożądania, co łączy się z pozytywnymi przeżyciami i stanowi jednocześnie cel dążeń ludzkich”. Według Danuty Dobrowolskiej z kolei „Wartością najogólniej zdefiniowaną jest wszystko to, co stanowi przedmiot potrzeb, postaw, dążeń i aspiracji człowieka. Może to więc być przedmiot materialny, osoba, instytucja, idea, rodzaj działania”.
Jak możemy wpływać na wartości innych? Odpowiedzią jest tzw. język wartości. Jest to przekaz informacji w odwołaniu się do rzeczy, zjawisk, idei ważnych dla odbiorcy przekazu. Chcąc kształtować określone wartości będziemy używać odniesień lub określeń o zabarwieniu emocjonalnym – pozytywnym, np. ważne (dobre) dla odbiorcy, firmy, zdrowia, rodziny; korzystne, niezbędne itd. Chcąc, dla kontrastu i wzmocnienia przekazu pozytywnego, przedstawić negatywne konsekwencje nieprzyjęcia jakiejś wartości, będziemy używać określeń o zabarwieniu emocjonalnym – negatywnym, np. zgubne, tragiczne, niedobre, rujnujące, katastrofalne itd. (w tworzeniu nastroju grozy i negatywnych emocji, niestety, jesteśmy dużo lepsi). Komunikowanie wartości to język promocji, a nie tylko „suchej informacji”. Odbiorca musi „kupić” przekaz, to znaczy musi zrozumieć jego znaczenie, zaakceptować i odejść z przekonaniem, że jest jego własnym. Skuteczne kształtowanie (zaszczepianie) wartości może się odbyć wyłącznie na płaszczyźnie pozytywnego, emocjonalnego zaangażowania pomiędzy nadawcą i odbiorcą komunikatu, prowadzącego do zaakceptowania przez odbiorcę (przyjęcia jako swojego własnego) nowego nastawienia (postawy) do określonego zagadnienia (przyjęcie nowej lub zmiana hierarchii wyznawanych wartości).
Kto, w takim razie, jest w stanie wywołać „emocjonalne zaangażowanie” odbiorcy? Po pierwsze – przywódca. Autorytet, uznany wzór do naśladowania, osoba „przyciągająca uwagę” podwładnych, którzy chcą (pragną) podążać za swoim liderem. Przywództwo budowane jest na fundamencie zaufania pomiędzy kierownikiem a pracownikiem i rozwijane poprzez wzajemny szacunek, empatię i wsparcie. Zasada działania polega na tym: „Co jest ważne dla lidera będzie ważne dla podwładnego”, ponieważ podwładny chce podążać za swoim liderem, naśladować go, być takim człowiekiem, jakim jest on sam. Będzie więc niejako „kopiował” jego hierarchię wartości i poprzez to odpowiednio kształtował swoje postawy i zachowania.
Kierownik (przełożony mający wpływ na ocenę pracownika). Kierownik – organizator pracy, procesu, dysponujący władzą formalną, określający „parametry pracy” i oczekiwania wobec pracowników. Kierownik definiuje kryteria oceny pracowników. Kryteria te dotyczą zarówno kwestii produktywności, jakości pracy, jak i określonych postaw i zachowań w pracy. Zasada działania polega na tym: „Co jest ważne dla kierownika będzie ważne dla pracownika”, dlatego iż podwładny, znając zdefiniowane kryteria oceny (w domyśle – to są ważne dla kierownika aspekty jego pracy), będzie chciał być dobrze oceniony przez przełożonego. Aby to osiągnąć, będzie musiał dostosować się do określonych wymagań, świadomie przyjąć określone postawy (i wartości). W obu przypadkach przełożony musi w sobie rozwinąć kompetencję przywódczą – umiejętność współpracy i wpływania na ludzi. W pierwszym przypadku, to jest oczywiste, podwładni będą „czytali” wartości prosto „z przywódcy”. W drugim, podwładni będą „czytali” wartości z zestawu kryteriów oceny przedstawionych przez kierownika. Ale ten przekaz musi „być kupiony i zaakceptowany”, co bez zaufania pracowników do kierownictwa (czyli efektu ich kompetencji przywódczej) nie będzie możliwe.
Konkluzją z powyższych rozważań jest to, że aby w pełni dysponować narzędziami do zapewnienia bezpieczeństwa pracy, rozumianego jako spełnienie trzech jego aspektów: bezpiecznych warunków pracy, bezpiecznej organizacji pracy oraz bezpiecznych zachowań pracowników, kadra kierownicza musi budować i rozwijać swoje kompetencje przywódcze, które uzupełniać będą kompetencje zarządcze, pozwalające na bezpieczne organizowanie procesów i środowiska pracy.
Źródło: ATEST.pl
