Jak wdrożyć „Złote zasady bhp”, aby stały się rzeczywistym fundamentem silnej kultury bezpieczeństwa pracy?

Artykuł opublikowany w lutowym numerze miesięcznika ATEST autorstwa naszego eksperta Włodzimierza Biela

W nowym roku postanowiłem zająć się tematem „Złotych zasad bhp”. W wielu organizacjach – tam, gdzie są ambicje do tworzenia silnej kultury bezpieczeństwa pracy – pojawia się temat ustanowienia i wdrożenia takich zasad. Czasami nazywane one są: „Naszymi podstawowymi wartościami bhp” lub po prostu „Naszymi zasadami bhp”. Są to podstawowe reguły bezpiecznego postępowania, do których każdy pracownik, kierownik czy podwykonawca powinien się stosować. I tu właśnie pojawia się dylemat, czy złote zasady bhp to zbiór kluczowych nakazów – wymagań, czy też wspólne zobowiązanie wszystkich pracowników i kadry co do bezpiecznej realizacji prac?

Oczywiście – to drugie. Przywołajmy więc definicję kultury bezpieczeństwa pracy: jest to rezultat indywidualnych i grupowych postaw, wartości, kompetencji, stylu i jakości zarządzania bezpieczeństwem oraz wzorców zachowań panujących w organizacji (Health and Safety Executive, 1997).

Postawy i wartości

W tej definicji pojawiają się pojęcia postaw i wartości, które zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i grupowym, organizacyjnym, kształtują kulturę bezpieczeństwa. Czym zatem są wartości i postawy?
Nauka, która zajmuje się badaniem natury wartości, ich hierarchii, struktury, pochodzenia, istnienia w czasie nazywa się aksjologią. Aksjologia jako odrębna dziedzina filozofii jest nauką stosunkowo nową, jej początki przypadają na połowę XIX wieku. Wyróżnia ona trzy grupy wartości: wartości estetyczne (piękno, brzydotę), prawne (wartość tego, co słuszne i co niesłuszne), poznawcze (prawdziwość, obiektywność, fałsz, subiektywność).

Każdy z nas posiada swoją indywidualną hierarchię wartości – to co dla nas jest ważne. Wartości są często nieuświadamiane, a manifestują się na zewnątrz naszymi postawami. Postawa życiowa jest odzwierciedleniem wartości człowieka – jest stałą i zgodną organizacją wiedzy, uczuć, motywacji i zachowań osoby, związaną z określonym przedmiotem czy klasą przedmiotów. Postawy definiują to, kim tak naprawdę jesteśmy, co robimy w życiu, co posiadamy, do czego dążymy, jak traktujemy innych ludzi, jak oceniamy siebie, a jak rzeczywistość wokół nas.

Postawy mają trzy elementy składowe (Rosenberg i Hovland, 1960):

  • komponent afektywny (emocje wobec obiektu postawy),
  • komponent behawioralny (zachowanie wobec obiektu postawy),
  • komponent kognitywny (poglądy i wiedza dotyczące obiektu postawy).

Wartości a bhp

Z punktu widzenia bezpieczeństwa pracy kluczową informacją wynikającą z osiągnięć aksjologii oraz powiązanych z nimi badań socjologicznych i psychologicznych jest to, że na zachowania człowieka w miejscu pracy silniejszy wpływ mają wyznawane przez niego wartości, które kształtują jego postawy wobec zagrożeń, ryzyka i wymagań związanych z bezpiecznym wykonywaniem zadań, niż jego wiedza i umiejętności – czyli kompetencje.

Zaczynamy więc rozumieć, dlaczego obserwujemy często sytuacje, w których przeszkoleni (posiadający odpowiednią wiedzę) i doświadczeni (posiadający umiejętności) pracownicy nie stosują się do określonych i wymaganych w organizacji przepisów bhp. Źródłem tego pozornego konfliktu jest fakt, że powszechnie utożsamiamy poziom kompetencji z poziomem motywacji do pełnego ich wykorzystania (wiem, jak pracować bezpiecznie = chcę pracować bezpiecznie = pracuję w bezpieczny sposób). Otóż nie – tak właśnie nie jest. Kompetencje przegrywają, jeżeli nie są podparte zgodnymi z nimi wartościami i postawami „Wiem” nie równa się z „chcę”!

Kluczem do kształtowania właściwych – bezpiecznych zachowań ludzkich jest więc oddziaływanie na ich podstawowe źródło, czyli na wyznawane wartości i postawy. I niestety tym oddziaływaniem przeważnie nie są szkolenia. Szkolenia, w swej istocie, są metodą budowania kompetencji.

Jak wpływać na pracowników?

Jak więc wpływać na indywidualną hierarchię wartości, aby bezpieczeństwo pracy znalazło się w obszarze kwestii ważnych dla każdego pracownika? Jednym z rozwiązań jest budowanie kultury organizacyjnej wokół wspólnie wyznawanych, najważniejszych zasad bezpieczeństwa pracy – czyli zdefiniowanie wartości organizacyjnych w obszarze bhp.

Jak to zrobić, aby złote zasady były naprawdę indywidualnymi wartościami pracowników, kształtującymi ich postawy wobec ryzyka i bezpieczne zachowania?

Może najpierw powiem, jak tego nie robić, a co niestety często obserwuję w wielu organizacjach. Otóż grono specjalistów ds. bhp na polecenie zarządu opracowuje listę podstawowych zasad bhp, często w ładnej oprawie graficznej, a podczas szczególnej okazji – np. podczas Dnia Bezpieczeństwa, prezes uroczyście obwieszcza „Nasze wspólne złote zasady bhp”. Po czym już w zaciszu gabinetów przełożonych pracownicy podpisują listę, że zostali zapoznani ze złotymi zasadami i zobowiązują się do ich przestrzegania. Plakaty ze złotymi zasadami bhp wiszą ładnie na ścianach, a życie… Jak było – tak jest. Dlaczego to nie działa Bo nie stały się one wartościami indywidualnymi wszystkich pracowników.

Prawidłowa praca nad wyłonieniem wspólnych wartości w organizacji zaczyna się od dołu! Najpierw należy stworzyć klimat do otwartej, partnerskiej dyskusji pomiędzy pracownikami i kadrą kierowniczą – dyskusji o tym, co jest ważne w ich codziennej pracy w kontekście bezpieczeństwa. Mając usystematyzowaną listę kwestii ważnych, w następnym kroku wspólnie zastanawiamy się, co można zrobić, jak powinniśmy się zachowywać, jak reagować, aby te ważne dla nas kwestie osiągnąć. W trakcie tych rozważań zaczną się pojawiać stwierdzenia odnoszące się do oczekiwanych zachowań zarówno pracowników, jak i kadry kierowniczej oraz pracowników nadzoru. To są właśnie „zarodki” złotych zasad. Należy je wyłuskać, jeszcze raz przedyskutować, upewnić się, że wszyscy je tak samo rozumieją i się zgadzają, że to o czym mówią rzeczywiście może się przyczynić do osiągnięcia tego, co dla nas wszystkich jest ważne w bezpieczeństwie pracy.

Narodziny złotych zasad winny być ważnym wydarzeniem w organizacji. Ich prezentacją powinni się zająć pracownicy. Kadra kierownicza powinna demonstrować swoje wsparcie. I na zakończenie dokonuje się symbolicznego „ślubowania” ich przestrzegania. Nie zalecam żadnych formalnych podpisów!

I połowa pracy już zrobiona. Przed nami druga połowa – znacznie trudniejsza, bez której cały dotychczasowy wysiłek może zostać zaprzepaszczony. Zasady muszą żyć w organizacji i musi być stworzony mechanizm ich „obrony”.

Życie i obrona zasad

Życie zasad związane jest z ich promocją. A więc nie tylko „Dni bezpieczeństwa”, ale np. „Miesiąc zasady 1”, następnie „Miesiąc zasady 2” itd. Dodatkowo narzędziami odświeżającymi i przypominającymi są kampanie promocyjne – konkursy, szkolenia, prezentacje, ciekawostki, czasem także uświadamianie konsekwencji niestosowania się do zasad oraz artefakty – plakietki, gadżety firmowe itp.

Obrona zasad związana jest z systemem informowania o ich nieprzestrzeganiu oraz podejmowaniem działań korygujących. Nic tak nie zagraża wartościom organizacyjnym, jak pokazanie, że jednak one nie są tak ważne, jak było to mówione czy ustalone. A dzieje się tak, kiedy nie ma reakcji na sytuacje, w których te zasady są łamane i nie ma żadnych konsekwencji wobec tych, którzy się do tych zasad nie stosują. Częścią wdrożenia „Złotych zasad bhp” musi więc być równolegle uzgodniony, zaakceptowany przez pracowników i kadrę kierowniczą system reagowania, informowania i postępowania w przypadku łamania
zasad. Na przykład system zarządzania informacjami od sygnalistów.

Dopiero teraz, kiedy mamy oddolnie wypracowane deklaracje („Złote zasady bhp”) oraz mechanizmy ich wzmacniania (demonstrowania, że naprawdę są ważne) oraz mechanizmy reagowania na ich łamanie, możemy oczekiwać na efekty – z czasem staną się częścią indywidualnych i grupowych postaw, wartości, wzmacnianych kompetencjami, stylem i jakością zarządzania bezpieczeństwem i będą wzorcem dla bezpiecznych zachowań panujących w organizacji.

 

Źródło: ATEST.pl

The module failed to load