Szary nosorożec, czyli powiększamy zwierzyniec bezpieczeństwa pracy

Były już czarne łabędzie z ich katastrofalnymi konsekwencjami (ATEST 11/2022), szakal i żyrafa w procesie komunikacji interpersonalnej (ATEST 6/2025). Kolej na następną alegorię, która pomaga w budowaniu świadomości związanej z ryzykiem – opowiemy o szarym nosorożcu.

Co to w zasadzie jest? Zagrożenia typu szary 
nosorożec są:

• widoczne – można je przewidzieć i zidentyfikować,
• znaczące – mają potencjalnie poważne konsekwencje,
• ignorowane – mimo świadomości ryzyka, organizacje i kadra kierownicza często nie podejmują działań w odpowiednim czasie.

Koncepcja szarego nosorożca (ang. grey rhino) została wprowadzona przez Michele Wucker, amerykańską autorkę i ekspertkę w dziedzinie polityki 
gospodarczej i zarządzania ryzykiem. Termin ten po raz pierwszy pojawił się w jej artykule opublikowanym w 2013 r., a następnie został rozwinięty w książce „The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore” (Szary nosorożec: jak rozpoznać oczywiste zagrożenia, które ignorujemy, i jak na nie reagować). Koncepcja ta odnosi się do niebezpiecznych, oczywistych i przewidywalnych zagrożeń, które są dobrze znane i widoczne, ale mimo to są często ignorowane, niedoszacowane lub odsuwane w czasie, aż do momentu, w którym ich wpływ staje się nieunikniony i trudny do opanowania. Wucker używa metafory szarżującego nosorożca, aby zobrazować zjawisko zagrożenia, które zbliża się powoli, ale nieuchronnie, dając pozornie czas na reakcję, z którego jednak najczęściej się nie korzysta. W przeciwieństwie do nagłych, nieprzewidywalnych czarnych łabędzi szare nosorożce reprezentują problemy 
systemowe, strukturalne lub strategiczne, które wymagają odwagi i determinacji w podejmowaniu działań naprawczych, zanim wymkną się spod kontroli. Dlaczego odwagi i determinacji? Bo w chwili podejmowania decyzji wcale ich uzasadnienie nie jest oczywiste i łatwe do „skapitalizowania” – uzasadnienia pod kątem finansowym.

Zarówno szare nosorożce, jak i czarne łabędzie stanowią istotne wyzwania w zarządzaniu ryzykiem. Podczas gdy szare nosorożce wymagają uwagi i działań prewencyjnych wobec znanych zagrożeń, czarne łabędzie podkreślają potrzebę elastyczności i zdolności adaptacyjnych w obliczu nieprzewidywalnych zdarzeń. Zrozumienie i rozróżnienie tych koncepcji pozwala na bardziej kompleksowe 
podejście do identyfikacji i zarządzania ryzykiem w organizacjach i społeczeństwach.
Koncepcja szarego nosorożca znajduje szerokie zastosowanie w zarządzaniu ryzykiem operacyjnym, środowiskowym oraz bhp, ponieważ skupia uwagę na zagrożeniach, które są realne, znane i możliwe do zidentyfikowania, ale których skutki są często niedoszacowane lub odłożone w czasie. W praktyce organizacyjnej oznacza to konieczność wyjścia poza klasyczne podejście do analizy ryzyka, 
które często koncentruje się na zdarzeniach losowych, i skierowania uwagi na problemy „na widoku”, które z czasem mogą eskalować.
Szare nosorożce często pojawiają się w organizacjach jako:

• nawarstwiające się zaniedbania, np. brak przeglądów technicznych urządzeń, niedoinwestowane bezpieczeństwo, ignorowanie niepokojących sygnałów z audytów;
• długotrwałe negatywne trendy – takie jak rosnące przeciążenie pracowników, wypalenie zawodowe, rotacja kadry, konflikty międzypokoleniowe;
• problemy systemowe – np. brak odpowiedniej kultury bezpieczeństwa, zła komunikacja, niedostosowanie organizacji do wymogów ESG czy nowych regulacji prawnych;
• szkodliwe i uciążliwe warunki pracy – np. długotrwałe narażenie na hałas powyżej norm bez odpowiednich środków ochrony indywidualnej, stałe przebywanie w środowisku z pyłami przemysłowymi (np. pyły drzewne, metaliczne, cementowe) bez skutecznej wentylacji, praca z chemikaliami drażniącymi, toksycznymi lub rakotwórczymi bez pełnych procedur lub przy braku szkoleń, praca w wymuszonej pozycji ciała, ręczne przenoszenie ciężarów, brak ergonomii stanowiska, niedostateczne lub nieodpowiednie oświetlenie wpływające na wzrok, koncentrację i bezpieczeństwo, praca nocna i/lub w systemie zmianowym, zakłócająca rytm biologiczny i regenerację organizmu, prace w mikroklimacie zimnym, gorącym itd.

Jak więc powinno się podejść do szarych nosorożców w praktycznym zarządzaniu ryzykiem?
Oto kilka wskazówek:

1. Wzmocnienie systemu wczesnego ostrzegania
   Szare nosorożce są widoczne wcześniej niż inne rodzaje ryzyka, ale często organizacje nie mają skutecznych mechanizmów ich raportowania lub analizy. Ważne jest więc:
   • monitorowanie danych wewnętrznych i zewnętrznych (wskaźniki, raporty, analizy trendów):
     
     • przykłady danych wewnętrznych:
       - liczba zgłoszeń niebezpiecznych zdarzeń i ich rodzaj,
       - zgłoszenia do działu HR o przemęczeniu, rotacji, absencjach zdrowotnych,
       - wyniki pomiarów środowiskowych (np. hałas, zapylenie, temperatura),
       - zatrzymania produkcji i awarie – przyczyny powtarzających się incydentów,
       - częstotliwość i skuteczność działań korygujących po audytach wewnętrznych;
     • przykłady danych zewnętrznych:
       - nowe raporty branżowe na temat trendów ryzyka (np. stres w pracy, cyberbezpieczeństwo),
       - zmieniające się przepisy prawa (np. nowe limity narażenia zawodowego),
       - dane z inspekcji pracy lub organów nadzoru (np. raporty PIP, UDT),
       - analizy katastrof lub wypadków u innych pracodawców;
   • tworzenie kultury otwartości, w której pracownicy mogą swobodnie zgłaszać problemy:
     • pracownik nie obawia się konsekwencji po zgłoszeniu problemu lub błędu;
     • zgłoszenia są traktowane poważnie, analizowane i przekładane na działania;
     • kierownictwo aktywnie zachęca do dzielenia się obawami;
   • regularne przeglądy strategiczne i scenariuszowe, uwzględniające ryzyko długoterminowe.
2. Zintegrowane podejście do analizy ryzyka
   Zamiast traktować zagrożenia jako pojedyncze, odrębne przypadki, należy analizować je w szerszym kontekście powiązań systemowych. Szare nosorożce często rozwijają się w wyniku kumulacji mniejszych, ignorowanych wcześniej sygnałów. Pomocne będą tu: analiza przyczyn źródłowych (root cause analysis), mapowanie zagrożeń systemowych, ocena odporności organizacyjnej. Ocena odporności organizacyjnej obejmuje:
   • gotowość operacyjną:
     • czy organizacja posiada plany ciągłości działania (Business Continuity Plans)?
     • jak szybko może przywrócić kluczowe procesy po zakłóceniu (np. po awarii systemu, wypadku zbiorowym)?
     • czy pracownicy są przeszkoleni do działania w sytuacjach awaryjnych?
   • elastyczność i adaptacyjność:
     • czy firma potrafi modyfikować procesy, gdy zmieniają się warunki (np. nowe przepisy bhp, warunki rynkowe, zmiany klimatyczne)?
     • jak często aktualizowane są procedury i instrukcje?
     • czy zespoły są w stanie pracować w zmiennych układach i środowiskach?
   • przywództwo i zaangażowanie kierownictwa:
     • czy liderzy dostrzegają i odpowiednio informują o narastających zagrożeniach?
     • czy kadra zarządzająca aktywnie wspiera budowanie kultury bezpieczeństwa i uczenie się?
     • jakie są postawy wobec „trudnych tematów”, np. zagrożeń psychospołecznych?
   • uczenie się i ciągłe doskonalenie:
     • czy organizacja wyciąga wnioski z incydentów, błędów i obserwacji?
     • czy wdrażane są działania zapobiegawcze, a nie tylko korygujące?
     • czy raporty z audytów i kontroli przekładają się na rzeczywiste zmiany?
   • zaangażowanie pracowników:
     • czy pracownicy czują się współodpowiedzialni za bezpieczeństwo i jakość?
     • czy mają wpływ na procesy, procedury, zmiany?
     • czy mogą swobodnie zgłaszać problemy bez obawy o konsekwencje?
3. Zarządzanie ryzykiem jako proces decyzyjny
   Koncepcja szarego nosorożca podkreśla również psychologiczny aspekt zarządzania ryzykiem – mianowicie skłonność decydentów do ignorowania niewygodnych lub kosztownych tematów. Dlatego istotne jest, aby:
   • uwzględniać szare nosorożce w strategiach i planach długofalowych;
   • włączać zarząd i najwyższe kierownictwo w identyfikację takich zagrożeń i ustalanie kolejności działań związanych z nimi;
   • promować odpowiedzialność liderów za działania prewencyjne, nawet jeśli są one „politycznie” lub ekonomicznie niepopularne.
4. Rewizja priorytetów w matrycach ryzyka
   Szare nosorożce często nie trafiają na „czerwone pola” klasycznych macierzy ryzyka, ponieważ ich wystąpienie wydaje się odległe, mimo że wpływ może być katastrofalny. Z tego względu 
   warto wprowadzać:
   • dodatkowe kategorie w ocenie ryzyka, takie jak np. „pomijane zagrożenia strategiczne”;
   • ocenę percepcji i świadomości zagrożeń wśród pracowników i kadry kierowniczej, np. anonimowe ankiety i wywiady wśród pracowników i przełożonych (np. jakie znane zagrożenia są ignorowane, co jest uznawane za „normalne”, choć niebezpieczne?);
   • elementy oceny dojrzałości zarządzania ryzykiem i kultury bezpieczeństwa, np. warsztaty lub panele dyskusyjne na temat „cichych zagrożeń” i tolerowanych nieprawidłowości.

Podsumowując: koncepcja szarego nosorożca pełni rolę ostrzeżenia i wezwania do działania – przypomina, że nie wszystkie katastrofy są nagłe i niespodziewane. Wiele z nich można przewidzieć i im zapobiec, jeśli kierownictwo ma odwagę je dostrzec i odpowiednio wcześnie podjąć zdecydowane kroki.