ViewPoint Diversity & Inclusion - Insights

Osobisty punkt widzenia jest odbiciem szerszych zagadnień

W odpowiedzi na pytanie o to, co D&I oznacza dla nich osobiście, respondenci najwyżej ocenili równość szans (65,2%). Na kolejnych miejscach znalazły się akceptacja (58,1%) i szacunek (50,1%). Trzy najczęstsze wskazania dotyczą zagadnień o szerokim charakterze, czego należało się spodziewać w kontekście organizacyjnym, gdyż możliwości związane z karierą i rozwojem osobistym często mają dla pracowników kluczowe znaczenie. Ponadto, mogąc wybierać spośród zbioru konkretnych określeń, większość osób wykazuje skłonność do wskazywania tych z natury ogólniejszych. Kwestie bardziej szczegółowe, takie jak rasa (20,1%) oraz tożsamość płciowa (18,7%) są wskazywane wtedy, gdy są uznawane za istotniejsze na poziomie bardziej osobistym.

slide on what diversity and inclusion means

W większości strategii biznesowych kwestie D&I nie są na razie kluczowe

Jedynie 38% całkowicie zgadza się z tym, że D&I jest częścią ogólnej strategii biznesowej w ich firmie. 41.2% zgadza się z tym stwierdzeniem w pewnym stopniu. Świadczy to o tym, że D&I jest istotnym tematem, który pnie się w górę na listach korporacyjnych priorytetów, choć widać tu ogromne zróżnicowanie. Wyższe wskaźniki można zaobserwować np. w przypadku dużych przedsiębiorstw (zatrudniających od 500 pracowników wzwyż) oraz młodych firm (działające krócej niż 19 lat). W dużych firmach zasoby pracownicze są często bardziej zróżnicowane, co wymaga poświęcenia uwagi kwestiom współpracy i tworzenia dobrej kultury organizacyjnej. Młode firmy są z natury bardziej uwrażliwione na te zagadnienia i od razu uwzględniają D&I bardziej świadomie. Jednak dla wielu firm obszar D&I nie jest najwyższym priorytetem i często jest rozpatrywany w dalszej kolejności, na przykład po etyce, prawach człowieka, zmianach klimatycznych i innych tematach związanych ze zrównoważonym rozwojem.

Wartość postrzegana jest większa niż rzeczywiste zaangażowanie i zakres działań

Większość całkowicie zgadza się z tym, że firma bardziej zróżnicowana i sprzyjająca włączeniu społecznemu osiąga też lepsze wyniki (60,1%). Jest to bardzo pozytywne zjawisko, jednak z pogłębionej analizy rzeczywistego zaangażowania, priorytetów i znaczenia biznesowego wyłania się inny obraz. Jedynie 39,3% respondentów potwierdza, że liderzy i pracownicy wykazują zaangażowanie w tworzenie środowiska sprzyjającego integracji społecznej. Odsetek wskazań jest jeszcze niższy w przypadku stwierdzeń, że kwestia ta znalazła się wśród deklarowanych wartości/obszarów priorytetowych firmy (34,8%) lub że jest kluczowa biznesowo (31,7%). Ponadto 21,1% jest zdania, że D&I może ograniczać organizacje i procesy biznesowe. Badania pokazują, że organizacje jednorodne mogą być bardziej efektywne wtedy, gdy proste zadania mają być wykonane szybko. D&I okazuje się atutem w przypadku organizacji, w których sukces zależy od wspierania kreatywności i innowacyjności oraz podejmowania właściwych decyzji biznesowych. Większość firm nie osiągnęła jeszcze korzyści biznesowych z działań w zakresie D&I.

Wiodąca rola czynników wewnętrznych

Dla 57,8% respondentów niezwykle istotnym uzasadnieniem wprowadzenia D&I jest przyciąganie wartościowych pracowników i zatrzymywanie ich w firmie. Na kolejnych miejscach uplasowały się: poprawa kultury organizacyjnej (54,1%) oraz zwiększanie zadowolenia i poprawa samopoczucia pracowników w pracy (50,8%). Najwyżej oceniane są czynniki wewnętrzne związane ze specyficznymi wymaganiami, kulturą oraz zaangażowaniem i satysfakcją pracowników. Na przeciwległym biegunie znalazły się motywatory związane z biznesem, takie jak nowe możliwości biznesowe (36,7%) oraz zwiększenie udziałów w rynku (28,6%). Może to odzwierciedlać istnienie różnych paradygmatów D&I. W przeszłości skupiano się na reprezentatywności, tj. na odzwierciedleniu struktury demograficznej społeczeństwa. Jednakże reprezentatywność sama w sobie nie jest równoznaczna z włączeniem społecznym. Badania pokazują, że wartościowe wyniki biznesowe generują firmy prawdziwie zmotywowane i bardziej dojrzałe pod względem D&I.

Większość firm jest na wczesnym etapie

Jedynie 7,3% ocenia, że ich firma zalicza się do liderów pod względem dojrzałości polityki i podejścia. Na drugim końcu skali plasuje się 18,8% respondentów wskazujących, że są dopiero na początku drogi i 33,1% deklarujących postępy pod względem dojrzałości. Choć D&I zajmuje coraz wyższe miejsca na listach priorytetów korporacyjnych, większość firm dopiero rozpoczyna tę podróż.

Nieliczne przypadki ogólnofirmowej polityki i pomiarów

Tylko 31,1% firm ustanowiło politykę dotyczącą D&I. Jeśli uwzględni się organizacje, w których polityka ogranicza się do pilotażu lub pojedynczej inicjatywy, odsetek ten wzrasta do 51,9%. Oznacza to, że firmy stawiają raczej na jednostkowe działania, niż na całościowe podejście.

Zakresy zagadnień ujętych w politykach D&I odzwierciedlają poziomy dojrzałości wskazane w samoocenach. Większość firm czyni postępy, przy czym akcent pada na zasady i cele (41,8%) oraz obowiązki I odpowiedzialność (36,8%). Mniej liczne są organizacje skupiające się na ukierunkowanych działaniach i pomiarach.

Niewiele firm prowadzi systemowe pomiary. Tylko 21,5% wyznaczyło cele ogólne, a 17,1% określiło cele dla projektów pilotażowych lub pojedynczych inicjatyw. Odsetek firm wyznaczających wskaźniki efektywności dla inicjatyw D&I jest jeszcze niższy. Na początkowym etapie działań wyznaczenie wskaźników zwykle nie jest naturalnym pierwszym krokiem. Jednak na drodze do dojrzałości i rozwoju, pomiary i mierniki są niezbędnym elementem systemowego podejścia i czynnikiem postępu.

Obszar D&I często jest ujmowany w zakresie zadań HR

W 28,2% firm odpowiedzialność za D&I spoczywa na dziale zasobów ludzkich (HR). Na kolejnych miejscach plasują się przedstawiciele najwyższego kierownictwa, tacy jak prezes, dyrektor zarządzający, kierownictwo wyższego szczebla i zarząd. W bardzo niewielu firmach istnieją komórki organizacyjne odpowiedzialne za program (2,0%). Obszar D&I jest najczęściej ujmowany w zakresie odpowiedzialności dyrektora HR (32,4%), ale także prezesa (CEO) lub dyrektora zarządzającego (23.2%). Co ciekawe, według 14,2% respondentów w ich organizacji nie ma wyraźnego lidera działań na rzecz D&I, a 25.9% nie ma wiedzy na ten temat. To, że D&I podlega działowi HR wydaje się być ogólną normą. Jednak aby jakikolwiek temat stał się kluczowym elementem funkcjonowania firmy i jej programu biznesowego, niezbędne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa i jego odpowiedzialność.

Większości firm daleko do osiągania korzyści biznesowych

Główne korzyści płynące z systemowego wdrożenia dotyczą kultury organizacyjnej, rekrutacji, satysfakcji oraz zaangażowania. Na szczycie listy znalazła się poprawa kultury organizacyjne (58,3%). Kolejne miejsca zajmują: większa zdolność do przyciągania i zatrzymywania wartościowych pracowników (56,5%), poprawa reputacji firmy (51,3%) oraz wzrost satysfakcji pracowników i poprawa środowiska pracy (49,7%). Korzyści biznesowe ponownie uzyskały mniej wskazań, co dodatkowo potwierdza wniosek, że większość firm musi dopiero powiązać ze sobą te dwa elementy.

Firmy stoją wobec ogromnej szansy rozwoju poprzez budowanie i stosowanie podejścia systemowego opierającego się na określonych ramach, narzędziach i standardach takich, jak opracowana niedawno norma ISO 30415.

Ograniczona informacja na temat D&I

Tylko 26,9% firm publicznie informuje o swoich celach D&I. Większość nie wykazuje aktywności w tym zakresie, przy czym 47,7% nie informuje wcale, a 25,3% respondentów po prostu nie wie, czy ma to miejsce.

W celu rzeczywistego powiązania obszaru D&I z działaniami biznesowymi, aspektami komercyjnymi i budowaniem marki, zaleca się włączenie raportowania D&I do ogólnego systemu sprawozdawczego firmy i rzeczywistego uwzględnienia go w perspektywie operacyjnej. Sposób, w jaki firma podchodzi do tej kwestii, często pokazuje, czy D&I jest postrzegane jako obciążenie, czy jako wartość.

Rekrutacja i branding zewnętrzny uznawane za obszary najwyższego ryzyka

Za największe zagrożenie dla firm, które nie zajmują się kwestiami D&I lub nie biorą ich pod uwagę, uważany jest brak zdolności przyciągania wartościowych pracowników i zatrzymywania ich w firmie (51%). Kolejne miejsca zajmują: nienadążanie za społeczeństwem i jego oczekiwaniami (47,1%) oraz wpływ na reputację organizacji (43.5%). Brak zgodności z wymaganiami prawnymi plasuje się na czwartym miejscu, z wynikiem 40,9%.

Wydaje się, że istnieje silny zewnętrzny, społeczny bodziec do angażowania się w D&I, podczas gdy ryzyko biznesowe jest oceniane jako mniej poważne. Może to wynikać z faktu, że obszar D&I jest przedmiotem uwagi mediów i różnych ruchów społecznych, takich jak #MeToo i #BlackLivesMatter. Związki D&I z takimi aspektami biznesowymi, jak innowacyjność i wydajność, nie skupiają na sobie powszechnego zainteresowania.

Nie wyróżnia się żadne pojedyncze działanie czy wyzwanie

Większość firm wprowadziła infolinię etyczną oraz mechanizm zgłaszania skarg lub nieprawidłowości (44%). Kolejne miejsca zajmują: rekrutowanie zróżnicowanych kandydatów (38,6%) oraz zapewnianie sprawiedliwego dostępu równych szans w zakresie mobilności pracowników (35,6%).

Żadne spośród kluczowych wyzwań, które powstrzymują firmy przed działaniem, nie wyróżnia się. Na szczycie listy widnieją: kultura firmy (32,8%) oraz brak systemowego podejścia (30.8%). W dalszej kolejności – brak wiedzy, zaangażowania kierownictwa oraz szkoleń. Co ciekawe, w większości przypadków przeszkodą nie jest brak środków finansowych (13,5%). Tak niska pozycja niewystarczającego budżetu jest rzadkością.

Brak systemowego podejścia można powiązać z niskim poziomem dojrzałości firm oraz ich ukierunkowaniem na działania o charakterze jednorazowych projektów.

Niski poziom wiedzy o normach z zakresu D&I

Większość respondentów nie zna norm ISO ani innych standardów dotyczących D&I. Zaledwie 1,6% deklaruje ich dobrą znajomość, a 16.5% - pewien stopień znajomości. Aż 72.8% wskazuje ograniczoną znajomość lub jej całkowity brak. Wydana w 2021 roku, norma ISO 30415 jest dostępna od niedawna. Jednak właśnie opierając swoje podejście na takich międzynarodowych lub krajowych standardach, firmy są w stanie sprostać wyzwaniom wynikającym z braku systematycznego podejścia, najlepszych praktyk oraz zaangażowania kierownictwa i liderów.

Doceniane są korzyści płynące z lepszego zrozumienia

Większość (43.8%) jest zdania, że szkolenia D&I byłyby najlepszym wsparciem ich wysiłków w tym zakresie. W dalszej kolejności wskazywano posiadanie narzędzi do przeprowadzenia samooceny (33,9%), natomiast tylko 16,1% respondentów podaje uzyskanie oceny kompetentnego audytora lub wdrożenie praktyk opartych na normie ISO 30415.

Może to mieć związek z faktem, że aspekty związane z kulturą korporacyjną uzyskały wysokie odsetki wskazań w pytaniach dotyczących ryzyka i wyzwań oraz że pod względem obszaru D&I firmy są na wczesnym etapie swojej drogi. Pierwszym krokiem jest często przeprowadzenie szkolenia z zakresu nieuświadamianych uprzedzeń. Badania pokazują, że to nie wystarcza. Aby odnieść sukces, trzeba dodatkowo wdrożyć procesy i praktyki o charakterze systemowym. Dlatego też, o ile szkolenia i samooceny są dobrym początkiem, o tyle dalszy postęp wymaga wprowadzenia kolejnych, ustrukturyzowanych procesów i działań.

Oczekiwany jest wzrost presji społecznej

Respondenci uważają, że presja na kwestie związane z D&I będzie rosła przede wszystkim wśród ogółu społeczeństwa (65,5%), natomiast 55,5% spodziewa się jej wzrostu w firmie. Jako źródła głównego nacisku postrzegane są: społeczeństwo, firma i pracownicy. Na razie nie widać żadnych wyraźnych dążeń w poszczególnych branżach, a większość firm nie dostrzega wartości biznesowej działań w tym obszarze. Firmy, które mają świadomość tego związku, stoją wobec ogromnej szansy rozwoju. Mogą one wykorzystać takie normy, jak ISO 30415, która opiera się na najlepszych praktykach i określa ramowe wymagania. Może to pomóc w dostosowaniu języka, ocenie braków, określeniu właściwych inicjatyw i mierzeniu efektów działania.

Czy firmy mogą skorzystać na otwarciu się na różnorodność i inkluzywność?

Spostrzeżenia ogólne