Niezależnie od tego, jaki biznes prowadzisz – sprzedajesz produkty spożywcze, mieszkania, usługi, nowoczesne rozwiązania dla przedsiębiorstw, jesteś dużą organizacją czy małą firmą – z pewnością codziennie kontaktujesz się z klientami. I odwrotnie, to klienci (zarówno obecni, jak i potencjalni) codziennie wchodzą w różnego rodzaje interakcje z twoją marką. Jak to robią? Na przykład poprzez:
§ wejście na stronę internetową,
§ sprawdzenie, czy opowiadasz coś ciekawego w mediach społecznościowych, telefon bezpośrednio do pracowników,
§ kontakt w innych kanałach marketingowej komunikacji bezpośredniej lub pośredniej.
We wszystkich tych punktach kształtuje się proces zwany doświadczeniem klienta. Rodzi się też kwestia, czy potrafisz tym kluczowym procesem odpowiednio zarządzać.
Działania „firma – klient”, czyli rynkowy standard
Trendy i mody biznesowe przychodzą do nas z zachodu co kilka lat. Sęk w tym, że większość tych działań jest najczęściej ukierunkowana na zewnątrz, czyli od firmy do rynku.
A gdzie w tym wszystkim jest głos klienta? Jego opinie, potrzeby, preferencje, obawy? Firmy realizują działania marketingowe, bo trzeba się reklamować, informować o ofercie, generować leady. Nieliczni jednak działają na odwrót. Wsłuchują się w głos klienta i do niego dopasowują swój model działania.
Wydaje się proste. Na tak zwanym zachodzie to już standard, coś oczywistego. W Polsce wciąż jeszcze nie.
Lepszy model działań: „klient – firma”
Jeśli twoi klienci są niezadowoleni, możesz mieć kłopoty. Ale być może zainwestowałeś czas i włożyłeś trochę wysiłku w zbudowanie ich pozytywnych doświadczeń i opracowanie planu działań oraz odpowiednią strategię, która stawia klienta na pierwszym miejscu. Jeżeli tak, jesteś w gronie wciąż niewielu firm myślących i działających w ten sposób. A jest to bardzo dobry model działania.
Dlaczego? To proste.
Zadowoleni klienci przekształcają twoją firmę z opartej wyłącznie na lejkach sprzedażowych w firmę klientocentryczną. Obie strony wiedzą, co myśli, czuje, jak działa i czego oczekuje druga strona. Jeśli nawet nie masz pewności, czy tak właśnie jest, nie jest za późno, by to zmienić.
CX, czyli doświadczenia klienta
Doświadczenie klienta, w skrócie
CX (od angielskiego customer experience), to najogólniej mówiąc
całość doświadczeń klientów w kontakcie z twoją firmą lub marką. Składa się na nie każda większa bądź mniejsza interakcja, poprzez m.in.:
§ poruszanie się po stronie internetowej,
§ odbieranie newsletterów czy bezpośrednich e-maili od pracowników,
§ rozmowę z działem obsługi klienta,
§ sposób dostawy, płatności, rozwiązywania ewentualnych problemów, reklamacji itp.
Nie chodzi o to, co sprzedajesz, ale jak sprzedajesz. W świecie, w którym trudno jest zdobyć zaufanie klientów, im więcej o nich wiesz, tym większa szansa, że twoja firma będzie traktowana przez nich jako wiarygodny partner. Taki, z którym warto robić długoterminowe interesy.
Najbardziej zadowoleni klienci mogą być czasem bardziej przydatni dla twojej marki niż dział sprzedaży i marketingu. Struktury te niekiedy działają bowiem w sposób sztampowy, schematyczny, mało empatyczny. Tymczasem pozytywne opinie, komentarze, polecenia klientów po prostu sprzedają dalej twoją ofertę. Negatywne zaś zniechęcają i odstraszają innych do kontaktu z marką. W najlepszym wypadku nie robią nic.
Zatem CX, czyli
zarządzanie doświadczeniem klienta powinno być początkiem, środkiem i końcem wszystkich działań firmy. Jak to zrobić? Po pierwsze – wiedzieć, kto dokładnie jest tym klientem. Sprawdzić, jakie są jego odczucia względem marki. Następnie prześledzić proces jego podróży, analizując wszystkie punkty styku z firmą. Wreszcie na ich podstawie opracować plan działań naprawczych i wdrożyć standardy obsługi klienta. Standardy, które nie będą jedynie martwą procedurą, ale sposobem współpracy i dialogu z klientem.
A jeśli ten sposób okaże się skuteczny, trzeba jeszcze mierzyć satysfakcję klienta w kilku istotnych dla niego i firmy obszarach. Wdrożenie całości powyższych działań jest już tylko krokiem do zbudowania kultury organizacyjnej opartej na kliencie. Kultury klientocentrycznej.
Obraz klienta, czyli persona
Wdrażanie zarządzania CX w firmie warto zacząć od stworzenia obrazu klienta, tak zwanej persony. To postać półfikcyjnej reprezentacji idealnej grupy klientów, opracowana na podstawie rzeczywistych danych i badań, również wypowiedzi i opinii twoich pracowników, którzy na co dzień w większym lub mniejszym stopniu mają kontakt z klientami.
I tak np. znając wiek, płeć, zainteresowania, wykształcenie, przybliżony dochód klienta, jego status rodzinny, sposób spędzania czasu itd., można o wiele precyzyjniej dopasować treści i kanały komunikacji do jego preferencji, stylu i potrzeb. A to zwykle oszczędza czas i budżet realizacji nieefektywnych działań.
Ktoś może zapytać: „Po co tworzyć personę? Przecież doskonale znamy naszych klientów”. Czy na pewno? W budowaniu obrazu klienta ważna jest odpowiedź na pytania: kto, gdzie, jak, kiedy i dlaczego podejmuje takie bądź inne decyzje zakupowe? Nawet jeśli firma działa na rynku B2B, a nie B2C, i tak robi interesy z ludźmi, nie z innymi firmami. W końcu w każdym przedsiębiorstwie faktycznym klientem jest jakaś osoba, która w jego imieniu podejmuje decyzje.
Dobrze opracowana persona pozwala zrozumieć dane o klientach, które masz w firmie. Dzięki nim będziesz mógł lepiej zrozumieć samych klientów, działać nie tylko bardziej empatycznie, ale i skutecznie, tworząc odpowiednie treści i zarządzając nimi w różnych kanałach komunikacji. Wpłynie to na spójność działań, przełoży się na optymalizację budżetu marketingu i sprzedaży.
Dobrze opracowana persona umożliwia także dostrzeżenie przeszkód na drodze zakupowej klienta. Poznajesz bowiem wątpliwości i problemy klienta, którym możesz wyjść naprzeciw.
Mapowanie podróży klienta
Znając już swojego klienta, warto pójść krok dalej i prześledzić jego mapę podróży. To nic innego jak analiza wszystkich następujących po sobie działań klienta, możliwych interakcji i punktów styku z firmą. Mapowanie jest drugą, po opracowaniu obrazu klienta, częścią pracy do wykonania.
Analizując kolejne punkty styku, wchodzisz w buty klienta. Starasz się odgadnąć, jakie są jego oczekiwania i pytania na każdym etapie podróży. Szukasz odpowiedzi:
§ Co sprawia mu radość, a co powoduje moment bólu?
§ Jakie ograniczenia po stronie firmy mogą wpływać na taką, a nie inną percepcję klienta?
§ Jakie rodzi to szanse zarówno dla klienta, jak i całej firmy oraz poszczególnych jej działów?
Mapowanie podróży klienta służy projektowaniu jego pozytywnych doświadczeń. A to powinno być ważne dla każdej firmy. Zapewnianiem doświadczeń znakomitych może poszczycić się wciąż niewiele przedsiębiorstw. Te, które to robią, najczęściej są znane z książek biznesowych czy artykułów branżowych, gdyż chętnie opowiadają o swoim sukcesie innym. Czasem nawet niepozorny lub mało istotny z punktu widzenia pracowników punkt styku okazuje się ważnym dla klienta etapem jego podróży. Tym, który może znacząco wpłynąć na jego satysfakcję.
Im lepsze doświadczenia będą mieć twoi klienci, tym więcej pozytywnych opinii, poleceń czy rekomendacji będziesz z czasem otrzymywać. Nie tylko obniży to liczbę skarg, zwrotów i reklamacji, ale i zdecydowanie obniży koszty prowadzenia biznesu. Po prostu pracownicy, zamiast obsługiwać skargę czy reklamację niezadowolonego klienta już po dokonaniu zakupu, mogą spożytkować ten czas na poszukiwanie i obsługę nowego. Mniejsze rozgoryczenie – wyższa chęć do pracy. Jedni nakręcają drugich. Maszyna się kręci.
Na tworzeniu mapy podróży klienta mogą skorzystać absolutnie wszyscy pracownicy różnych działów oraz różne firmy, niezależnie od wielkości czy branży. Firmy usługowe, choćby hotele, restauracje, gabinety zdrowia i urody, mogą znacznie poprawić jakość świadczonych usług. Firmy abonamentowe mogą zmniejszyć liczbę odejść. Branża produkcyjna może poprawić jakość swoich produktów. Wszystkie natomiast mogą czerpać korzyści z pozytywnych recenzji dzięki marketingowi rekomendacji.
CX a obsługa klienta
Niektóre firmy mają wdrożone, działające i bardziej lub mniej przestrzegane standardy obsługi klienta. Jednak to tylko część zarządzania całym jego doświadczeniem. Wrażenia klientów to całościowa percepcja twojej firmy na podstawie ich interakcji z nią.
Obsługa klienta odnosi się jedynie do określonych punktów styku w ramach doświadczenia, w których klient prosi o pomoc i ją otrzymuje. Choć to tylko część doświadczenia,
jest ona bardzo istotna, gdyż dotyczy bezpośredniej interakcji człowieka z drugim człowiekiem.
Znaczenie ma tu nie tylko sprawność załatwienia sprawy, ale także (a może przede wszystkim) sposób. Emocje, sposób mówienia i zachowania pracownika twojej firmy jest tu nie do przecenienia. Umiejętność recytowania standardów i schematyczne przestrzeganie procedur to za mało. Trzeba również emocjonalnie podejść do potrzeb klienta, wykazać zrozumienie dla jego oczekiwań, okazać empatię. Uśmiech i dobra energia są wyczuwalne przez telefon czy nawet e-mail.
Co zatem powoduje złe opinie?
W czym najczęściej trzeba upatrywać przyczyn niezadowolenia klientów? Czynników jest kilka, niezależnie od firmy. Należą do nich z pewnością:
§ długi czas oczekiwania,
§ brak zrozumienia potrzeb klienta,
§ pozostawienie pytań i nierozwiązanych problemów bez odpowiedzi i reakcji,
§ brak personalizacji,
§ zbyt duża automatyzacja powodująca, że klient nie czuje obecności człowieka, tylko kontakt z maszyną,
§ niemili pracownicy.
Przyczyn może być oczywiście więcej. Aby je znaleźć, najlepiej sam(a) wykonaj proste ćwiczenie i zastanów się, kiedy i w jakich sytuacjach odczuwałaś lub odczuwałeś frustrację, co cię zdenerwowało. Jest wysoce prawdopodobne, że twojego klienta zdenerwowało dokładnie to samo w kontakcie z twoją marką.
Aby móc wprowadzać zmiany na lepsze, warto mieć jedną, powtarzalną i skuteczną metodę zbierania informacji od klientów. Informacje zwrotne to zbierane od klientów informacje na temat ich doświadczenia z produktem, usługą, witryną internetową lub firmą jako całością. Możesz je wykorzystać nie tylko do poprawy jakości obsługi. Są one przydatne do wdrożenia całościowego zarządzania satysfakcją klienta, ponieważ pomagają usunąć lub zmniejszyć obszary tarcia i wysunąć na pierwszy plan pozytywne punkty styku.
Wskaźniki CX – jak mierzyć i analizować doświadczenia klientów
Wrażenia klientów mogą być i niekiedy są subiektywnymi opiniami, które trudno zmierzyć. Dlatego warto mieć do dyspozycji kilka różnych wskaźników CX. Można używać ich pojedynczo lub razem, aby uzyskać informacje o doświadczeniu klientów w firmie.
Mając mierzalny wskaźnik CX, możesz śledzić, w jaki sposób poprawia się lub pogarsza doświadczenie klienta na przestrzeni czasu.
Do najpopularniejszych i najskuteczniejszych mierników CX zalicza się:
§ NPS – Net Promoter Score, czyli wskaźnik lojalności netto,
§ CES – Customer Effort Score, czyli ocena wysiłku klienta,
§ CSat – Customer Satisfaction, czyli ocena zadowolenia klienta,
§ TTR – Time To Resolution, czyli czas na rozwiązanie problemu.
NPS
NPS to proste badanie weryfikujące lojalność klientów. Wykonuje się je poprzez zadanie prostego pytania: „Jak bardzo prawdopodobne jest, w skali od 0 do 10, że polecisz nasz produkt/firmę znajomym?”.
Wyniki od 0 do 6 to opinie klientów, którzy nie byli zadowoleni ze współpracy i sumuje się je jako negatywne. Wyniki 7 do 8 to opinie neutralne: ci klienci ani nie odradzają, ani nie polecają produktu bądź usługi danej firmy. I w końcu wyniki 9 i 10 pochodzą od klientów zadowolonych. Jak obliczamy wskaźnik? Pomijamy opinie neutralne i od sumy ocen pozytywnych (9–10) odejmujemy negatywne (0–6).
CES
CES mierzy zadowolenie z produktu lub usługi pod kątem tego, jak trudne lub łatwe było dla klienta wykonanie danego działania. Tu pytanie brzmi następująco: „Na ile łatwe było rozwiązanie problemu?”. Klient odpowiada w skali od 1 – bardzo trudne do 7 – bardzo łatwe.
CSat
CSat, czyli zadowolenie klientów z produktu lub usługi, można zmierzyć w pięcio- lub siedmiopunktowej skali, gdzie 1 oznacza bardzo niezadowolony, a 7 bardzo zadowolony. Zadawane pytanie to: „Jak bardzo jesteś zadowolony z naszego produktu bądź realizacji usługi?”. W przeciwieństwie do wskaźnika NPS, który świadczy o ogólnym odczuciu w stosunku do marki, CSat koncentruje uwagę klienta na konkretnym punkcie styku, z którego był zadowolony bądź nie.
TTR
TTR to średni czas potrzebny obsłudze klienta na rozwiązanie problemu. Można go mierzyć w dniach lub godzinach roboczych. Obliczany jest poprzez zsumowanie wszystkich czasów do rozwiązania i podzielenie wyniku przez liczbę rozwiązanych spraw.
Główną przyczyną frustracji klientów jest właśnie długi czas oczekiwania na odpowiedź bądź rozwiązanie problemu. Dlatego w firmach, w których sprawa klienta nie może być załatwiona od ręki, TTR jest kluczowym wskaźnikiem umożliwiającym śledzenie sytuacji i jej poprawę. Im krótszy TTR, tym większe szanse, że twoi klienci nie odczują frustracji, gdy będą szukać pomocy.
Kultura klientocentyczna
Wdrożenie wskaźników CX może i powinno być początkiem budowy kultury klientocentrycznej. Przestawienie modelu działania firmy na taki, w którym większy wysiłek koncentrowany jest na kliencie niż na produkcie czy usłudze, nie jest łatwe. Managerowie najczęściej znają
problemy i wyzwania, które mogą zniechęcać do takiej zmiany. Mogą nimi być:
§ stara kultura organizacyjna,
§ przestarzałe struktury,
§ mało nowoczesne procesy, które trzeba zdefiniować na nowo,
§ wskaźniki sprzedażowe czy finansowe, których oczekuje właściciel.
Jak to zmienić? Nowy trend powinien zostać zaproponowany przez szefów działu marketingu czy przedstawicieli kadry zarządzającej. Trzeba to zrobić, zanim zmianę wymuszą szybsi konkurenci oraz klienci zwracający się ku firmom, z którymi po prostu będzie im lepiej.
Dlatego
obecnie mantrą firm powinno być stwierdzenie: „Nie koncentrujemy się wyłącznie na marketingu i sprzedaży naszych produktów, lecz na zaspokajaniu potrzeb naszych klientów”. Mantrą, czyli powtarzalną praktyką, według której działa cała firma i wszyscy jej pracownicy.
Nie istnieje oczywiście jedno uniwersalne podejście. Nie ma jednej listy działań, których należy przestrzegać, by zagwarantować sobie pozytywne wrażenia klientów. Każda firma jest inna i każdy klient jest inny. Wiedzą to najczęściej małe firmy, które doskonale znają swoich klientów.
Można jednak skutecznie zarządzać całością pozytywnych wrażeń klientów, wdrażając choćby poniższe zasady:
§
Słuchanie klientów powinno być priorytetem w całej firmie i dla wszystkich jej pracowników.
§
Opinie klientów, zarówno te pozytywne, jak i negatywne, powinny być drogowskazem do zmian, by poprawić to co złe, a to co dobre dodatkowo ulepszyć.
§ Należy zbierać
informacje zwrotne, analizować je i przekuwać w plany działań naprawczych.
§ Trzeba
zadawać klientom pytania, słuchać ich odpowiedzi i reagować na opinie.
Zarządzanie doświadczeniem klienta – czas start!
Zarządzanie doświadczeniem klienta realizowane w ramach systemowego podejścia do zarządzania jakością umożliwia firmom skuteczną i efektywną realizację celów w zakresie współpracy z klientami, a tym samym uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej.
Warto postawić klienta na pierwszym miejscu, budować z nim pozytywne relacje i skupić się na perspektywie długoterminowej. Warto, nawet jeśli nie jest to najłatwiejsza ścieżka. Nie tylko dlatego, iż jest to wymóg ISO. Wszystko, co robisz bądź czego nie robisz, wpływa na percepcję klientów. Im wyższa suma pozytywnych doświadczeń, tym bardziej prawdopodobna decyzja o kontynuowaniu współpracy.
Dlatego zacznij od opracowania dokładnego obrazu twojego klienta, prześledź mapę jego podróży w kontakcie z Twoją marką. Wdróż standardy obsługi klienta, badaj regularnie jego satysfakcję i wreszcie przestaw firmę i swoich pracowników na myślenie „po pierwsze klient”. Trud się opłaci. Powodzenia!
Anna Gapińska
Właścicielka i dyrektor zarządzająca Think Customer
www.ThinkCustomer.pl
Praktyk biznesu z blisko dwudziestoletnim doświadczeniem zawodowym, w tym w strategicznym doradztwie w zakresie zarządzania marką, marketingu, wsparcia sprzedaży i budowy długotrwałych relacji z klientami. Marketing interim manager. Szkoleniowiec. Na co dzień wspiera firmy w zakresie customer experience i doradza, jak wzmocnić pozytywne doświadczenia klientów i zwiększyć ich lojalność względem marek.
