Jak można się spodziewać, liderzy są bardziej zaawansowani na swojej drodze do różnorodności i integracji (D&I) niż przeciętni respondenci w tym badaniu. Choć mogą oni mieć lepsze podstawy do rozwoju, przyjęcie bardziej ustrukturyzowanego podejścia opartego na międzynarodowych standardach niesie ze sobą wiele korzyści. 

Większość liderów(1) uważa, że bardziej zróżnicowana firma to także firma osiągająca lepsze wyniki (80,5% w porównaniu ze średnią 60,1%). D&I jest w dużej mierze częścią priorytetów firm, a zaangażowanie jest wysokie i aż 60% (w porównaniu do 31,7%) wskazuje D&I jako kluczowe dla biznesu. Ale co napędza ich działania i jak daleko naprawdę zaszli? 

Liderzy stosują D&I przede wszystkim w celu poprawy kultury firmy, budowania zaangażowania pracowników i komunikacji. Czynniki czysto biznesowe, takie jak zwiększanie innowacyjności i wzmacnianie relacji z klientami, są oceniane niżej. Choć wyniki te są o 20 punktów procentowych wyższe od średniej, można było oczekiwać wyższych wyników, biorąc pod uwagę znaczenie, jakie liderzy przywiązują do biznesu. Podkreśla to, że nawet w przypadku liderów, aspekty organizacyjne i kulturowe nadal mają tendencję do napędzania agendy.  

D&I jest integralną częścią strategii biznesowej liderów, ale czy strategia przekłada się na konkretne zasady?  Podczas gdy 72,9% (w porównaniu do 41,8%) ma zasady i cele zawarte w polityce firmy, nieco niepokojące jest to, że tylko 57,6% (w porównaniu do 36,8%) ma określone obowiązki i odpowiedzialność. Pozytywnym aspektem jest to, że D&I wydaje się być w dużej mierze zakotwiczone w kierownictwie najwyższego szczebla, podczas gdy odpowiedzialność spoczywa głównie na dyrektorach HR (52,9%) lub dyrektorze generalnym/dyrektorze zarządzającym (36,8%).  Powierzenie odpowiedzialności najwyższemu kierownictwu ma kluczowe znaczenie dla postępów w każdym obszarze. Podkreśla to jego znaczenie i ułatwia wdrażanie rzeczywistych działań.  

Podczas gdy większość liderów określiła konkretne działania w swoich politykach, mniej niż połowa określiła możliwości i zagrożenia.  Zapytani ogólnie o to, co może uniemożliwić firmie odniesienie sukcesu, liderzy twierdzą, że firmy, które ignorują D&I, narażają się na większe ryzyko zarówno z perspektywy wewnętrznej, jak i zewnętrznej. Jest to szczególnie prawdziwe w wymiarze biznesowym, gdzie podkreśla się utratę produktywności, osłabienie relacji z klientami i zmniejszenie udziału w rynku.   

Liderzy wdrożyli szeroką gamę inicjatyw na większą skalę niż przeciętna badana próba, z rekrutacją różnorodnych kandydatów (73,6% vs. 38,6%) i zapewnieniem sprawiedliwego dostępu i równych szans na mobilność pracowników na szczycie listy (70,1% vs. 35,6%).  Ustalenie kluczowych wskaźników wydajności (KPI) i wskaźników służących do oceny efektów i przyczynienia się do osiągnięcia wyznaczonych celów jest niezbędne, aby wiedzieć, co działa i jakie inicjatywy należy skalować. Bardzo pozytywny jest fakt, że 45,9% (w porównaniu do 20,3%) liderów ustaliło miary ilościowe i jakościowe. Łącznie 38,4% (w porównaniu do 16,2%) określiło kluczowe wskaźniki efektywności. 

Biorąc pod uwagę ten obraz, nie jest zaskakujące, że więcej liderów czerpie korzyści z tych działań. Dotyczy to zwłaszcza aspektów biznesowych, takich jak nowe możliwości biznesowe, zwiększona innowacyjność i wzmocnione relacje z klientami. Potwierdza to tezę, że liderzy są bardziej zaawansowani w łączeniu D&I z wartością biznesową. 

 Logicznym kolejnym krokiem dla liderów jest prawdziwa integracja D&I z ich podstawową działalnością i postęp, stosując ustrukturyzowane podejście oparte na międzynarodowych najlepszych praktykach lub standardach. Tylko 22,2% (w porównaniu do 30,8%) postrzega brak ustrukturyzowanego podejścia jako wyzwanie. Jednak tylko 8,3% bardzo dobrze zna standardy D&I, takie jak ISO 30415. Liczba ta wzrasta do 34,5%, jeśli uwzględni się osoby wskazujące na częściową znajomość tych norm. Niemniej jednak wydaje się, że jest to duży, niezbadany obszar nawet dla większości liderów. 

Liderzy nie widzą wielu barier dla postępów w zakresie dialogu i innowacji, a prawie połowa wskazuje na przeprowadzenie samooceny jako działanie, które wspierałoby poprawę wyników. Jest to pozytywne w tym sensie, że wskazuje na gotowość do zrozumienia luk, co jest ważnym pierwszym krokiem w ustrukturyzowanym podejściu. 

Liderzy oczekują, że w ciągu najbliższych dwóch-trzech lat kwestie związane z bezpieczeństwem i integracją staną się priorytetem dla klientów i innych interesariuszy.  Dopiero okaże się, czy w przyszłości będzie on postrzegany jako bardziej krytyczny dla biznesu.  Nie ma jednak powodu, by sądzić, że pozycja ta spadnie w agendach korporacyjnych. Niezależnie od tego, czy spojrzymy na to z perspektywy wewnętrznej, czy zewnętrznej, można spodziewać się przejścia do rzeczywistości, w której D&I w coraz większym stopniu staje się centralnym elementem kultury firmy, employer brandingu, zaangażowania pracowników, zwiększonej innowacyjności, wysokowydajnych zespołów i operacji biznesowych. 

 

 

 

(1) Definicja liderów: w niniejszym badaniu liderzy zostali zdefiniowani jako ci, którzy wskazali, że D&I jest częścią ogólnej strategii biznesowej ich firmy i ocenili dojrzałość jej wdrożenia jako wiodącą lub optymalizującą.  Liderzy stanowią 15,3% całkowitej próby w tym badaniu ViewPoint.