W niedawnej ankiecie ViewPoint na temat różnorodności i inkluzywności (D&I) tylko jedna czwarta respondentów powiązała bezpieczeństwo psychologiczne z D&I. Być może dlatego, że termin ten nie jest w codziennym użyciu lub koncepcja ta jest objęta ogólnymi terminami o wyższej punktacji. Niezależnie od przyczyny, firmy o wysokim poziomie bezpieczeństwa fizjologicznego mogą wiele zyskać, ponieważ umożliwia to pracownikom skuteczne podejmowanie wyzwań i wprowadzanie innowacji.
Czym zatem jest bezpieczeństwo psychologiczne? Najlepszą odpowiedzią na to pytanie jest definicja Amy Edmundson, profesor przywództwa w Harvard Business School. Według niej bezpieczeństwo psychologiczne „to przekonanie, że nikt nie zostanie ukarany ani upokorzony za zgłaszanie pomysłów, pytań, wątpliwości lub błędów”.
Idąc dalej, dr Timothy Clark, założyciel i dyrektor generalny LeaderFactor, globalnej organizacji konsultingowej, coachingowej i szkoleniowej, wyjaśnia w swojej książce "The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation" (2020), w jaki sposób bezpieczeństwo psychologiczne podąża za postępem opartym na naturalnej sekwencji ludzkich potrzeb. Po pierwsze, ludzie chcą być uwzględniani. Po drugie, chcą się uczyć. Po trzecie, chcą wnieść swój wkład. I wreszcie, chcą zakwestionować status quo, gdy uważają, że coś powinno się zmienić. Ten wzorzec jest spójny we wszystkich organizacjach i jednostkach społecznych.
Clark wyjaśnia, że aby zapewnić sobie bezpieczeństwo psychologiczne, ludzie muszą otrzymywać różne poziomy szacunku od innych osób. Następnie należy im również zezwolić na różne stopnie przyzwolenia, tj. stopień wpływu i uczestnictwa w tym, co robią. Są one przedstawione na poniższym diagramie, gdzie stopień bezpieczeństwa psychologicznego wzrasta wzdłuż osi.
Pierwszy krok obejmuje zachęcanie do zaangażowania i interakcji opartych na otwartym dialogu sprzyjającym konstruktywnej debacie między wszystkimi członkami zespołu. Kolejny krok pozwala nowszym członkom zespołu na zadawanie pytań, eksperymentowanie i uczenie się na błędach w sposób pozytywny, a nie negatywny. Na kolejnym etapie członkowie zaczynają czuć się doceniani i sprawiedliwie traktowani oraz wierzą, że ich pomysły i opinie mają znaczenie i wnoszą prawdziwy wkład w pracę zespołu. Na ostatnim etapie członkowie czują się pewnie, podejmując wyzwania i wprowadzając innowacje. Nie chodzi tu tyle o kwestionowanie autorytetów, co o podkreślanie pomijanych lub spornych aspektów.
Powszechnie przyjmuje się, że zwiększenie bezpieczeństwa psychologicznego prowadzi do kultury, która zachęca, uznaje i nagradza jednostki za ich wkład i pomysły przy podejmowaniu ryzyka interpersonalnego. Jeśli tego brakuje w organizacji, budowanie skutecznych zespołów i zwiększanie innowacyjności może być zagrożone. W ankiecie ViewPoint przeprowadzonej przez DNV tylko 26% respondentów odpowiedziało na pytanie, co dla nich jako jednostki oznacza bezpieczeństwo psychologiczne. Większość respondentów wskazała na szersze tematy, takie jak równe szanse (65%) i akceptacja (58%).
Organizacje komercyjne mogą przetrwać, utrzymując przewagę konkurencyjną dzięki innowacyjności w tworzeniu nowych produktów i usług. Podczas gdy jednostki mogą być innowacyjne, najlepsze innowacje często pochodzą z przyjmowania różnych perspektyw. Powoduje to wysokie tarcia intelektualne i niskie tarcia społeczne. Gdy tarcia społeczne są wysokie, ludzie nie dogadują się, a zespoły nie współpracują ze sobą. Bezpieczeństwo psychologiczne daje poczucie włączenia, które działa jako czynnik sprzyjający różnorodności. Zróżnicowana siła robocza, w której ludzie czują się włączeni i doceniani za to, kim są, będzie miała swobodę wypowiadania się. Umożliwia to stworzenie kreatywnego środowiska, które prowadzi do innowacji i korzyści biznesowych.
Zrozumienie tego jest kluczowym wymogiem dla liderów i obecnie jest czwartym najgorętszym tematem w szkoleniach dla liderów. Liderzy, którzy cenią sobie władzę pozycyjną, autorytet i dominację, mogą tworzyć dokładne przeciwieństwo kultury potrzebnej do innowacji i przewagi konkurencyjnej, ponieważ wywołują strach, który zamraża kreatywność, zaangażowanie i tłumi innowacje. Zamiast tego potrzebna jest kultura, w której ludzie są bardziej skłonni do życzliwości, współczucia i uprzejmości. Liderzy muszą zarządzać zarówno wysokimi tarciami intelektualnymi, jak i pomagać w tworzeniu niskich tarć społecznych. Jest to kluczowa umiejętność dla zróżnicowanego i inkluzywnego przywództwa oraz niezbędna dla firm do budowania bezpieczeństwa psychologicznego, wysokowydajnych zespołów i czerpania korzyści biznesowych.
Bibliografia:
The 4 Stages of Psychological Safety – Defining the Path of Inclusion and Innovation, Brett-Koehler Publishers, Inc. 2020 / https://www.leaderfactor.com/4-stages-of-psychological-safety
The Fearless Organization – Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation. And Growth, Amy C. Edmundson, Harvard Business School, Wiley 2019.