Odpowiedzialność kontra odpowiedzialność - ATEST

Tytuł brzmi dziwnie, ale w zasadzie chodzi o poważną kwestię, którą zrozumiemy, jeśli ten tytuł napiszemy po angielsku: „responsibility vs accountability”. Od dłuższego czasu nurtuje mnie temat konsekwencji, jakie wynikają z tego, że w języku polskim nie mamy specyficznego tłumaczenia słowa „accountability”. Po prostu oba terminy angielskie tłumaczone są i stosowane w praktyce, jako – odpowiedzialność. A chodzi o zupełnie inne rodzaje odpowiedzialności, oczekiwane od innych poziomów w organizacji.

Paradoksalnie, na gruncie polskiego prawa (Kodeks pracy) mamy wyraźne definicje obu typów odpowiedzialności:

• Art. 211 k.p.: „Przestrzeganie przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy jest podstawowym obowiązkiem pracownika. W szczególności pracownik jest obowiązany (czyli jest odpowiedzialny „responsible”, dopisek WB):
  1. znać przepisy i zasady bezpieczeństwa i higieny pracy, brać udział w szkoleniu i instruktażu z tego zakresu oraz poddawać się wymaganym egzaminom sprawdzającym;
  2. wykonywać pracę w sposób zgodny z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy oraz stosować się do wydawanych w tym zakresie poleceń i wskazówek przełożonych; ... itd.”
     oraz
• Art. 212 k.p.: Osoba kierująca pracownikami jest obowiązana (czyli jest odpowiedzialna „accountable”, dopisek WB):
  
  1. organizować stanowiska pracy zgodnie z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy;
  2. dbać o sprawność środków ochrony indywidualnej oraz ich stosowanie zgodnie z przeznaczeniem;
  3. organizować, przygotowywać i prowadzić prace, uwzględniając zabezpieczenie pracowników przed wypadkami przy pracy, chorobami zawodowymi i innymi chorobami związanymi z warunkami środowiska pracy; ... itd.”

Jak to rozumieć?

Responsibility (R): to odpowiedzialność za działanie.

To rola „wykonawcza”. Osoba „R”:

• wykonuje czynności zgodnie z ustalonym standardem,
• używa narzędzi, zabezpieczeń i instrukcji,
• zgłasza przeszkody i odchylenia.

„R” odpowiada za sposób wykonania i jakość swojej pracy, ale nie musi mieć uprawnień decyzyjnych do zmiany planu, budżetu czy priorytetów.

Accountability (A): to odpowiedzialność zarządcza.

To rola „właścicielska”. Osoba „A”:

• zapewnia, że zadanie zostanie wykonane i osiągnie założony rezultat,
• posiada mandat do decyzji (np. zatrzymanie pracy, oddelegowanie zasobów, zatwierdzenie metody),
• ponosi konsekwencje zarządcze: audytowe,
• prawne, finansowe, reputacyjne.

To, co mnie nurtuje, to obserwowany często fakt, że odpowiedzialność „A” (osób kierujących pracownikami) praktycznie kończy się w momencie zakończenia instruktażu stanowiskowego, uzyskania podpisu pracownika pod nową instrukcją, kartą oceny ryzyka itp. Od tego momentu każde uchybienie, błąd, wypadek, głównie rozpatrywany jest z perspektywy odpowiedzialności „R” – pracownika.

W badaniach przyczyn zdarzeń wypadkowych i incydentów bhp wciąż dominuje odruchowe myślenie: „co zrobił źle pracownik?”. Oznacza to koncentrację na R – Responsible, czyli na osobie wykonującej zadanie. Jeżeli doszło do szkody, łatwo uznać, że przyczyna leży w „wadach realizacji roli R”: niezałożone okulary, pośpiech, zła technika, brak ostrożności. Problem w tym, że taka analiza jest często wygodna, szybka i… fałszywie  spokajająca. Daje iluzję kontroli („wystarczy przeszkolić”), ale nie zmienia warunków, które niebezpieczne zachowanie wytworzyły.

Najbardziej kosztownym błędem w RCA (root cause analysis – badanie przyczyn zdarzeń niepożądanych) jest pomijanie roli „A – Accountable”. 
Accountability to nie „kolejna odpowiedzialność”, lecz odpowiedzialność zarządcza: zapewnienie warunków, priorytetów, zasobów i standardów tak, aby praca osoby „R” mogła być wykonana bezpiecznie. Gdy analizujemy zdarzenie wyłącznie przez pryzmat „R”, redukujemy je do psychologii jednostki („nie uważał”), zamiast widzieć je jako wynik działania systemu i przywództwa kadry kierowniczej („jakie sygnały dawał system i przełożeni?”).

A przecież mamy wyraźną definicję „accountability” w bhp, wskazaną w cytowanym wyżej art. 212 k.p.: osoba kierująca pracownikami jest zobowiązana – 5) egzekwować przestrzeganie przez pracowników przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy.

To właśnie rola „Accountable” w największym stopniu kształtuje kluczowy czynnik motywacyjny przestrzegania zasad: to przywództwo kadry kierowniczej. Ludzie nie podejmują decyzji w próżni. Wybierają między bezpieczeństwem a presją czasu, normą produkcyjną, „nie rób problemu”, brakiem narzędzi, rozmytym nadzorem, przestarzałą procedurą. Jeżeli kierownictwo w praktyce premiuje szybkość i „domykanie roboty” bardziej niż przestrzeganie standardu, to pracownik (Responsible) dostaje jasny komunikat: zasady są opcjonalne. Wtedy ich łamanie staje się racjonalną adaptacją do środowiska pracy – a nie indywidualną „winą”.

Badanie przyczyn źródłowych zdarzeń niepożądanych powinno rutynowo zawierać pytania o rolę „A”:

• Kto był „właścicielem” ryzyka i jak to demonstrował w praktyce?
• Jakie decyzje menedżerskie stworzyły warunki pracy (czas, zasoby, standard, nadzór)?
• Jak ( i czy w ogóle) przywództwo wzmacniało przestrzeganie zasad: konsekwentnie czy wybiórczo?
• Jakie bariery techniczne i organizacyjne zostały świadomie pominięte i dlaczego?

Warto zauważyć, że w praktyce większość przyczyn źródłowych leży poza zachowaniem operatora. W większości dotyczą one decyzji o standardach, zasobach, priorytetach, nadzorze, utrzymaniu technicznym,  rojektowaniu stanowiska – czyli wprost obszaru Accountability. Operator Responsible jest ostatnim ogniwem łańcucha.

Jeśli system jest niespójny, a przywództwo wysyła mieszane sygnały, „błąd człowieka” jest bardziej skutkiem niż przyczyną.

Jeżeli działania korygujące, zaprojektowane po wypadku lub innym incydencie bhp kończą się na „szkoleniu pracownika” i „przypomnieniu o śoi”, to organizacja leczy wyłącznie objawy problemu. Skuteczne wyeliminowanie przyczyn źródłowych problemu musi obejmować także kwestie zarządzania: decyzje, priorytety, system nadzoru, standardy pracy, inwestycje w bariery techniczne oraz kulturę „Stop Work” wspieraną realnie przez kadrę kierowniczą wszystkich szczebli.

Na koniec warto postawić mocną tezę, przypisywaną Demingowi: „80% przyczyn problemów w organizacji leży po stronie systemu zarządzania” – w tym duchu często parafrazuje się ją w bhp jako: 80% przyczyn wypadków leży po stronie kierownictwa. Niezależnie od dokładnej liczby sens jest jasny: bez rozliczania i doskonalenia odpowiedzialności roli „Accountable” podczas analizy przyczyn niepożądanych zdarzeń nie zbudujemy stabilnego, powtarzalnego bezpieczeństwa.

Odpowiedzialność „A” nie jest literą opcjonalną. To fundament, od którego zależy, czy „R” w ogóle ma szansę wykonać pracę bezpiecznie. 

1.04.2026 20:56:00