Wypowiedź Pełnomocnika systemu zarządzania z branży paliwowej
Wdrożenie w firmie systemu zarządzania wprowadziło przede wszystkim porządek, usystematyzowało działania, odpowiedzialności i uprawnienia, zapewniło powtarzalność procesów i wyrobów – w efekcie zwiększyło przewidywalność wyników. W skrócie można powiedzieć, że wdrożenie systemów zarządzania wg norm ISO (ISO 9001:1994 oraz ISO 9001:2008) – usprawniło prowadzenie biznesu, gdyż łatwiej zarządza się porządkiem niż chaosem. Od tego czasu, otoczenie zewnętrzne firm przyspieszyło i wymaga obecnie nowego podejścia.
System zarządzania powinien działać w taki sposób, by móc elastycznie reagować na pojawiające się zmiany w otoczeniu biznesowym – na to co dzieje się w firmie oraz na rynku. Dlatego wdrażając i rozwijając systemy zarządzania, trzeba myśleć pod kątem procesów a nie procedur. Norma jest zbiorem dobrych praktyk z zakresu prowadzenia działalności. Pozostaje pytanie, czy odpowiednio „czytamy” normę i wdrażamy jej zalecenia w przemyślany sposób, pasujący do danej organizacji? Procesy, o których mowa w normach ISO, muszą być powiązane z działaniami i wynikami organizacji. Nie mogą być tylko w procedurze, którą wyciąga się z szuflady przed audytem lub w sytuacji rozwiązywania wewnętrznych różnic interesów (pojawiających się pomiędzy silosami). Niestety nieelastyczne procedury i „papierowe” procesy mogą skutecznie „zacementować” potencjał rozwoju firmy.
By być skutecznymi i efektywnymi w zmieniającym się otoczeniu, elastyczność i adaptacyjność podejścia procesowego muszą być wbudowane w DNA firmy. Procedury i instrukcje powinny być okresowo przeglądane i aktualizowane w reakcji na zmiany w otoczeniu. Pracownicy oczekują nowego podejścia do procedur i procesów – nie chcą już czytać długich opisowych procedur. Warto wykorzystać uniwersalność normy i spojrzeć szerzej – co firma jako całość jak również poszczególne działy i pracownicy powinni zrobić, gdy pojawia się na horyzoncie zmienność lub niepewność – ryzyko, rozumiane jako zagrożenie lub szansa.
I tu niezwykle ważna jest rola zarządu, co zresztą podkreśla nowa wersja ISO. Kierownictwo powinno wymagać, by zdefiniowane procesy zapewniały możliwość skutecznej realizacji celów w tym przede wszystkim oczekiwanych wyników finansowych firmy. Dlatego też, Pełnomocnicy ds. systemu zarządzania muszą rozumieć powiązania między wymaganiami normy a wynikami procesów, być w tym zakresie doradcą zarządu, blisko współpracować z właścicielami procesów i stymulować dostosowywanie systemu do zmiennego otoczenia, a nie zamykać się w świecie „papierów”.
Korzystne jest także poddawanie systemu zarządzania okresowej ocenie zewnętrznej, mającej na celu realne doskonalenie procesów firmy, nie rozumianej wyłącznie jako spełnienie obowiązku audytu sprawdzającego lub odnowieniowego – wymaga to również ciągłego doskonalenia audytorów firm certyfikacyjnych jak również konsultantów.
Zarówno dla pełnomocników, jak i dla zarządu, realną wartością biznesową z audytu i certyfikacji systemu zarzadzania powinny być spostrzeżenia zawarte w raporcie jednostki certyfikującej. Ważne, by rekomendacje nie były oderwane od fundamentów biznesowej działalności Klienta (w stylu: „bo norma wymaga”), a wskazywały na biznesowe zagrożenia lub korzyści tj. przekładające się na efektywność i bezpieczeństwo biznesu.
Pełnomocnik systemu zarządzania
Firma z branży paliwowej